Trung tướng, GS.TS Lê Hữu Song: “Chúng tôi phải tri ân người bệnh thay vì chỉ nhận lời cảm ơn”

Trên cương vị người đứng đầu Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, hành trình của ông được hun đúc từ sự kiên trì bền bỉ, nỗ lực không ngừng và tinh thần luôn sẵn sàng của một người lính.

Ông không tạo ra khoảng cách bởi quân hàm Trung tướng hay học hàm Giáo sư; ở ông là sự chân thành, điềm đạm và nụ cười ấm áp khiến người đối diện dễ dàng cảm thấy gần gũi. Trên cương vị người đứng đầu Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, hành trình của ông được hun đúc từ sự kiên trì bền bỉ, nỗ lực không ngừng và tinh thần luôn sẵn sàng của một người lính.

Ngay từ khi còn là Phó Giám đốc Bệnh viện, ông đã tự đặt mình trong tâm thế của người chịu trách nhiệm cao nhất. “Lúc nào tôi cũng chuẩn bị cho mình một tinh thần, sẵn sàng đón nhận những thử thách”. Sự sẵn sàng ấy không phải để tìm kiếm cơ hội cá nhân, mà để khi nhiệm vụ đặt lên vai, có thể lập tức hành động, giữ vững nhịp vận hành của cả tập thể. Ở ông, tư duy lãnh đạo không chỉ là điều hành, mà là nhìn xa hơn yêu cầu trước mắt, chủ động tạo dựng thay đổi, thay vì chờ đợi hoàn cảnh.

Điều làm nên dấu ấn đặc biệt của vị tướng – bác sĩ này chính là sự khiêm nhường. Dù từng đạt đỉnh cao trong học thuật tại Đức (ông là giáo sư của Đại học Tübingen, một trường đại học danh tiếng của CHLB Đức, thuộc top đầu thế giới về lĩnh vực y học, khoa học tự nhiên và nhân văn) và là “thuyền trưởng” của một bệnh viện hàng đầu của Việt Nam, ông vẫn giữ nguyên quan niệm giản dị: “Tôi chưa bao giờ nghĩ mình là giám đốc thì có quyền; đây là mệnh lệnh từ người bệnh”. Với ông, quyền lực không nằm ở chức danh, mà ở trách nhiệm. Và mệnh lệnh cao nhất của người lãnh đạo ngành y không đến từ cấp trên, mà từ ánh mắt chờ đợi của những người bệnh đang cần được cứu chữa.

Trong dòng chảy gần 75 năm lịch sử của Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 – một trong những trung tâm y học hàng đầu của Quân đội và đất nước – Trung tướng, Giáo sư, Tiến sĩ Lê Hữu Song được biết đến không chỉ là một nhà khoa học xuất sắc mà còn là người thủ lĩnh truyền cảm hứng, dẫn dắt hơn 3.000 cán bộ, nhân viên, chiến sĩ vững bước trên hành trình đổi mới, hội nhập và phát triển.

Nhân dịp Ngày Thầy thuốc Việt Nam 27/2, Dân Việt đã có cuộc trò chuyện với ông về hành trình làm nghề, triết lý quản trị và khát vọng đưa bệnh viện vươn tầm quốc tế.

Thưa Trung tướng, sau hơn 2 năm đảm nhiệm cương vị Giám đốc,  ông cảm nhận rõ nhất sự khác biệt nào giữa một bác sĩ làm chuyên môn và một người lãnh đạo quản lý?

– Làm chuyên môn và làm quản lý có sự khác biệt, nhưng với tôi không phải là một sự chuyển đổi đột ngột. Tôi đã may mắn có 9 năm làm Phó Giám đốc Bệnh viện và đảm nhiệm vai trò quản lý từ rất sớm. Trong suốt quá trình ấy, tôi vẫn duy trì cân bằng hoạt động chuyên môn và nghiên cứu khoa học.

Sự khác biệt lớn nhất khi làm Giám đốc là áp lực trách nhiệm. Khi là người đứng đầu, mọi quyết định cuối cùng đều quy về mình. Nhưng tôi luôn quan niệm: áp lực là điều tất yếu của vị trí. Điều quan trọng là mình đã chuẩn bị tâm thế từ trước. Ngay từ khi còn là Tiểu đội trưởng rồi Chủ nhiệm khoa, Phó Giám đốc, tôi luôn xác định: người chỉ huy không chỉ hoàn thành nhiệm vụ về chuyên môn mà còn phải quan tâm, chăm lo tinh thần, đời sống của cán bộ nhân viên. Tôi luôn tạo không khí cho nhân viên có năng lượng tích cực để hoàn thành tốt mọi công việc.

Nhìn lại gần 40 năm gắn bó với ngành y, điều gì đã hun đúc nên bản lĩnh của một người thầy thuốc – người lính quân y như ông hôm nay?

 – Tôi từng là một người khá nhút nhát, không phải học sinh nổi bật hay quá xuất sắc. Chỉ khi bước vào Học viện Quân y, môi trường kỷ luật nghiêm khắc và cường độ học tập cao mới thực sự rèn cho tôi bản lĩnh và sự tự tin.

Năm đầu tiên học ở Học viện Quân y, tôi lo lắng rất nhiều, thậm chí nhiều đêm mơ thấy mình bị trượt môn. Nhưng khi được điểm 8 môn Triết học – một điểm số hiếm vào thời điểm đó, tôi chợt nhận ra rằng nếu nỗ lực đủ nhiều, mình có thể làm được. Đó cũng là cú hích quan trọng giúp tôi thay đổi cách nhìn về bản thân.

Khi được phân công về công tác tại Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, với tôi đó là niềm tự hào và hạnh phúc của cá nhân, của cả gia đình. Được làm việc cùng với những “cây đa, cây đề” trong nghề, tôi không dám đặt ra tham vọng lớn, chỉ âm thầm cố gắng mỗi ngày. Tôi cũng không nghĩ mình sẽ có ngày được bổ nhiệm làm Chủ nhiệm khoa. Bước ngoặt thực sự đến khi tôi nhận được học bổng của cơ quan Trao đổi Hàn lâm Đức, mở ra cơ hội sang Đức làm nghiên cứu sinh tiến sĩ. Thời gian ấy, tôi luôn đến sớm nhất và về muộn nhất, dành toàn bộ tâm sức cho học tập và nghiên cứu.

Quãng thời gian làm nghiên cứu sinh và bảo vệ tiến sĩ tại Đại học Eberhard Karls Tübingen đã thay đổi hoàn toàn tư duy của tôi. Tôi vẫn nhớ lời thầy hướng dẫn: “Bảo vệ xong tiến sĩ mới chỉ là bắt đầu vào nghề.” Tấm bằng không phải là đích đến, mà chỉ là điều kiện để bước vào con đường chuyên nghiệp. Điều quan trọng nhất là thái độ làm việc, tinh thần khoa học và trách nhiệm suốt đời với nghề.

Sau này, khi hướng dẫn các nghiên cứu sinh, tôi luôn yêu cầu các bạn chủ động báo cáo, trao đổi và phản biện thường xuyên. Đến nay, trên cương vị Giám đốc, tôi vẫn giữ nguyên nguyên tắc ấy: mọi hoạt động nghiên cứu phải tuân thủ quy trình bài bản, tiệm cận chuẩn mực quốc tế, để đảm bảo chất lượng và tạo điều kiện tốt nhất cho các nhà khoa học trẻ phát triển.

Khi trở thành Giám đốc, ông đã tạo nên những thay đổi rõ nét nào?

– Có thể khái quát thành ba thay đổi lớn rõ nét nhất:

Thứ nhất là duy trì và hoàn thiện mô hình “kim tự tháp ngược” trong quản lý điều hành, lấy người bệnh làm trung tâm. Trong mô hình này, người bệnh ở vị trí cao nhất; đội ngũ y bác sĩ, điều dưỡng – những người trực tiếp chăm sóc bệnh nhân ở vị trí tiếp theo; Ban lãnh đạo ở phía dưới để phục vụ. Giám đốc là người chịu trách nhiệm lớn nhất nhưng lại ở “cấp ưu tiên sau cùng”, luôn phải lắng nghe và đáp ứng yêu cầu chính đáng của người bệnh và cán bộ nhân viên. Tôi cho rằng lãnh đạo không phải để hưởng đặc quyền, mà để gánh trách nhiệm.

Thứ hai là cấu trúc quản lý chuyên môn theo hướng thống nhất và chuyên sâu. Chúng tôi xóa bỏ mô hình các khu hoạt động độc lập theo yêu cầu, chuyển sang quản lý tập trung theo từng chuyên ngành. Người đứng đầu chuyên ngành phải chịu trách nhiệm toàn diện với với tất cả bệnh lý thuộc lĩnh vực mình phụ trách. Ví dụ trong quản lý bệnh nhân ung thư, mỗi chuyên ngành chịu trách nhiệm xuyên suốt từ đặt lịch, khám, điều trị đến theo dõi lâu dài. Cách làm này giúp đồng bộ chuyên môn, tăng tính chủ động cho cả bác sĩ và người bệnh, đồng thời tạo ra hệ thống dữ liệu đầy đủ phục vụ nghiên cứu khoa học và hoạch định chính sách điều trị lâu dài. Quản lý phải dựa trên dữ liệu, không chỉ dựa trên cảm tính.

Thứ ba là chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính hội nhập. Mục tiêu đến năm 2035, Bệnh viện 108 sẽ trở thành Bệnh viện số 1 Việt Nam. Muốn vậy, đội ngũ cán bộ nhân viên phải đủ năng lực hội nhập. Chúng tôi đặt chuẩn ngoại ngữ bắt buộc, coi đó là điều kiện để được đào tạo nước ngoài. Yêu cầu các bác sĩ, sĩ quan sinh từ năm 1980 đến 1984 phải đạt IELTS tối thiểu 6.0; sinh sau năm 1985 phải đạt 6.5 trở lên. Ai hoàn thành đúng hạn sẽ được hỗ trợ lệ phí thi; thế hệ trẻ hơn phải tự coi đó là tiêu chuẩn đương nhiên. Từ năm 2025, nếu không đạt chuẩn thì không được cử đi đào tạo nước ngoài. Điều này giúp cho nhân viên đều cố gắng phấn đấu. Chính yêu cầu này đã tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ trong toàn bệnh viện.

Song song với đó, chúng tôi đầu tư mạnh cho Viện Nghiên cứu Khoa học Y Dược lâm sàng 108, vì quan niệm rằng: “Cho đi để mãi mãi trường tồn.” Chuyển giao tri thức không làm mình yếu đi, mà buộc mình phải mạnh hơn.

Một mục tiêu quan trọng khác là xây dựng “bệnh viện hạnh phúc”. Tôi mong muốn xây dựng một bệnh viện mà ở đó người bệnh được tôn trọng, nhân viên y tế được phát triển và tự hào về công việc của mình. Hạnh phúc không chỉ là thu nhập, mà là được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được cứu sống người bệnh, được học hỏi và chia sẻ tri thức cùng đồng nghiệp. Khi mỗi cán bộ cảm thấy tự hào và có ý nghĩa trong công việc của mình, đó mới là nền tảng bền vững.

Chúng tôi cũng thực hiện công khai tài chính trong nội bộ để cán bộ nhân viên hiểu rõ nguồn lực ở đâu, nên tiết kiệm chỗ nào, đầu tư chỗ nào cho hiệu quả. Đồng thời thành lập bộ phận nghiên cứu – phân tích dữ liệu để tư vấn cho Giám đốc về hiệu quả hoạt động của từng chuyên ngành, hệ thống thiết bị, nhân lực và vật tư. Quản lý bệnh viện hiện đại phải dựa trên minh bạch và dữ liệu. Đó là những khác biệt căn bản mà chúng tôi đang từng bước thực hiện.

Giáo sư Lê Hữu Song điều hành Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 bằng triết lý “kim tự tháp ngược”: đặt người bệnh và nhân viên y tế ở vị trí cao nhất, còn lãnh đạo ở dưới cùng để phục vụ. Mọi cải cách, dù có thể tạo ra va chạm, đều hướng tới một mục tiêu duy nhất: hiệu quả tốt nhất cho người bệnh và sự phát triển bền vững của tập thể.

Ông dám đặt ra những yêu cầu khắt khe, dám điều chỉnh cơ chế đãi ngộ theo nguyên tắc “làm nhiều hưởng nhiều”, bởi ông tin rằng một hệ thống tốt có thể cứu được nhiều người hơn bất kỳ cá nhân xuất sắc nào. Với ông, triết lý “cho đi là còn mãi” chính là kim chỉ nam, để y đức luôn là la bàn trong mọi quyết định từ chuyên môn đến quản trị.

Để tạo nên sự khác biệt, chắc chắn tư duy lãnh đạo phải khác biệt. Ông có tự nhận mình là người khác biệt hay không? Những thay đổi của ông có gặp phản ứng và ông đã ứng xử ra sao?

– Tôi nghĩ có thể mình có chút khác biệt, nhưng có lẽ nhiều người cũng nghĩ giống tôi, chỉ là họ có làm hay không. Tôi đặt vấn đề thay đổi vì sự phát triển của bệnh viện, vì người bệnh, nên tôi luôn nói với anh em đồng nghiệp: Đảng, Nhà nước, Quân đội có đầu tư thì đó là tiền thuế của dân, của người bệnh nên chúng ta có trách nhiệm sử dụng nguồn lực đó một cách hiệu quả. Từ động lực ấy, tôi không ngại va chạm, không ngại triển khai. Khi bắt đầu thực hiện, không phải mọi thứ đều vào guồng ngay. Ban đầu, nhiều người còn băn khoăn, dè dặt. Nhưng theo thời gian, khi thấy hiệu quả rõ ràng, họ dần hiểu và ủng hộ. Thực ra, làm như vậy nhân viên không thiệt, chỉ có giám đốc là “thiệt” nhiều nhất thôi.

Và sau này nhiều anh em đánh giá là mọi việc tôi làm đã đi trước Nghị quyết 57 (giải thích thêm về nghị quyết 57- PV). Năm 2023, khi tôi chưa chính thức nhận quyền quản lý mà mới chỉ phụ trách, tôi đã nghĩ: đã phụ trách thì phải có trách nhiệm như giám đốc. Vì thế, tôi bắt tay vào thay đổi ngay. Khi đó, có người nói: “Anh cứ bình tĩnh”. Nhưng tôi không chần chừ. Trách nhiệm đã ở đó rồi. Bệnh nhân thì không thể chờ.

Có quyết định cứng rắn, quyết liệt nào khiến ông phải nghĩ lại?

– Có. Năm 2023, tôi từng rất quyết tâm triển khai khoán hậu cần. Sau đó có những ý kiến phản biện và tôi tạm dừng. Nhưng tôi biết chắc chắn hướng đi đó là đúng và sớm muộn cũng phải làm. Nếu khi ấy đã có Nghị quyết 68, có lẽ tôi đã quyết liệt hơn. Thực tế, chúng ta đã phải chờ thêm gần hai năm để triển khai, vì những thay đổi liên quan đến cơ chế, thể chế cần hành lang pháp lý phù hợp. Điều đó cho thấy, đôi khi không chỉ là quyết tâm cá nhân mà còn là thời điểm.

Là bác sĩ, ông chữa từng người bệnh. Là lãnh đạo, ông phải “chữa” cả một hệ thống. Điều gì khó hơn và điều gì mang lại ý nghĩa lớn hơn?

– Cái nào cũng khó, nhưng khó theo cách khác nhau. Điều trị một bệnh nhân mãn tính đã khó; cứu một bệnh nhân nguy kịch trong tích tắc còn khó hơn nữa. Còn “chữa” hệ thống là một lĩnh vực khác, cần thời gian để thu thập bằng chứng, căn cứ, cân nhắc trước khi đưa ra quyết định. Người bệnh thì không thể chờ, còn hệ thống có thể cần thêm thời gian nghiên cứu trước khi triển khai.

Tuy vậy, nếu xét về tác động lâu dài, chỉnh sửa hệ thống mang lại hiệu quả lớn hơn rất nhiều. Không chỉ ở số lượng bệnh nhân được hưởng lợi, mà còn ở văn hóa, tư duy của mỗi cán bộ nhân viên, thậm chí là ảnh hưởng tới xã hội. Xây dựng được một hệ thống tốt là mục tiêu quan trọng nhất.

Tôi thường lấy ví dụ trong giáo dục. Nếu một bài toán khó chỉ được tính 1 điểm, còn các bài dễ cũng đủ để đạt điểm khá, thì người ta sẽ hình thành tư duy “dễ làm, khó bỏ”. Tôi cho rằng bài toán khó phải được 10 điểm. Ai làm được bài khó thì xứng đáng được ghi nhận cao nhất.

Trong bệnh viện cũng vậy. Nếu mổ ca dễ hay ca khó mà đãi ngộ như nhau, thì tự nhiên người ta sẽ chọn ca dễ. Vì thế, tôi thay đổi nguyên tắc: ai làm việc khó, chịu trách nhiệm lớn hơn thì được đãi ngộ cao hơn.

Như vậy, cách điều hành của ông sẽ dần dần đào thải những người có tư duy trì trệ?

– Đúng vậy, nhưng không phải đào thải ngay, mà là buộc phải thay đổi. Nhân đây tôi cũng nhớ lại chuyện về nghiên cứu khoa học. Trước đây ở Bệnh viện 108 theo quy định, chế độ cứ cho Tiến sĩ được 1,0 lương, PGS được 1,5 và Giáo sư 1,7, cứ thế tự động như vậy. Nhưng không phải tất cả đều hoạt động khoa học hiệu quả. Khi chúng tôi rà soát, thấy cách làm đó chưa hợp lý. Giờ chúng tôi xây dựng bảng đánh giá năng lực và sản phẩm khoa học, công khai để các nhà khoa học phản biện. Sau khi tổng hợp theo tiêu chí rõ ràng, mới xác định mức chi trả phù hợp, theo nguyên tắc: làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Như vậy mới công bằng và tạo động lực thực sự.

Sự khác biệt giữa người làm quản lý và làm chuyên môn, ông đã phải “hy sinh” điều gì?

– Tôi không nghĩ đó là hy sinh. Đó là sứ mệnh và chức năng của mình. Nhiều nhân viên theo chưa kịp quyết định mới, nhưng họ không phản đối. Họ thấy chủ trương đúng và ủng hộ chủ trương đó. Chỉ có điều họ phải chủ động hơn trước. Tôi cũng rất gần gũi với cán bộ nhân viên. Nhưng có một nguyên tắc rất rõ ràng: nếu ai có thái độ không đúng mực với người bệnh hoặc người nhà bệnh nhân, có bằng chứng rõ ràng, tôi xử lý ngay. Không chần chừ.

Làm thế nào để bệnh viện quân đội vừa duy trì kỷ luật vừa nuôi dưỡng được sự sáng tạo trong y học, thưa ông?

– Đó là câu hỏi khó. Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 rất may mắn khi có vị thế, chức năng nhiệm vụ nên được Đảng, Nhà nước đầu tư, đặc biệt là đầu tư về con người. Khi có đội ngũ và uy tín như thế thì bây giờ bệnh viện mới tồn tại, cạnh tranh được với các bệnh viện tư và các bệnh viện khác.  

Khó khăn ở chỗ nhân lực không đủ nhiều, không đủ giỏi, và muốn làm tốt thì đầu tiên phải từ con người. Năng lực của một số bác sĩ trường y hiện nay không đáp ứng được về số lượng và chất lượng, về với bệnh viện luôn phải đào tạo lại. Đấy là vấn đề chung, nếu không làm sớm thì rất khó, không giải quyết được bài toán nguồn nhân lực. Ngành Y cần giỏi chuyên môn, cần có tư cách đạo đức và muốn cống hiến vì người bệnh.

Ông tự nhận mình “chẳng có quyền gì”, bởi theo ông, sức mạnh thực sự không nằm ở một cá nhân mà ở tập thể. Vị tướng – bác sĩ ấy luôn nhấn mạnh: “Khi là bác sĩ, cái tâm phải đặt lên đầu”. Và trong suốt hành trình làm nghề, người bệnh chính là người thầy lớn nhất..

Trong hành trình làm nghề, khi y đức va chạm với hiệu quả quản lý, ông sẽ cân nhắc điều gì?

– Trong bất cứ tình huống nào, đặc biệt là cấp cứu, người bệnh phải được ưu tiên trước hết, kể cả khi điều đó có thể khiến quy trình thông thường phải điều chỉnh.

Tôi nhớ một ca ghép tạng xảy ra đúng vào đêm 30 Tết. Có một bệnh nhân chết não. Nếu không vận động gia đình đồng ý hiến tạng, chúng tôi sẽ không thể cứu được 6 bệnh nhân khác đang chờ ghép. Để giữ cho các tạng đủ điều kiện ghép, bệnh viện phải hồi sức tích cực, chi phí rất lớn, chăm sóc vô cùng tỉ mỉ.

Chúng tôi vẫn quyết định làm, bởi đó là cơ hội duy nhất để cứu người. Sau cùng, gia đình bệnh nhân đã đồng ý hiến tạng – một nghĩa cử vô cùng cao đẹp. Tôi nghĩ, khi gia đình đã cho đi một điều lớn lao như vậy, bệnh viện cũng phải có trách nhiệm đồng hành tương xứng. Kết quả cuối cùng không chỉ là 6 sinh mạng được cứu, mà còn là niềm tin, uy tín của bệnh viện được củng cố. Đó mới là giá trị vô giá.

Là bác sĩ ông được bệnh nhân cảm ơn nhưng là lãnh đạo, có thể ông sẽ bị chỉ trích bởi những quyết định cứng rắn hay khắc nghiệt. Theo ông, sức mạnh thực sự của người lãnh đạo giỏi là gì?

– Tôi không biết mình lãnh đạo giỏi hay không nhưng tôi nghĩ sức mạnh của người lãnh đạo không nằm ở cá nhân, mà nằm ở tập thể mà mình dẫn dắt. Nếu tập thể mạnh lên, đơn vị đi lên, thì đó mới là thành công. Bản thân tôi cũng chỉ áp dụng những gì học được, đọc được, rồi vận dụng vào thực tế. Quan điểm của tôi là thuận theo quy luật. Có những quy luật đã trở thành nguyên lý, mình cứ thế mà làm, không cần phải phức tạp hóa vấn đề.

Trước khi trở thành nhà quản lý thì ông là một bác sĩ giỏi. Giữa bác sĩ giỏi và bác sĩ có tâm ông thiên về phía nào hơn?

– Thực ra tôi tự đánh giá mình ở mức trung bình khá. Rất may tôi được đào tạo và tiếp cận nghiên cứu sớm, duy trì thường xuyên nên hình thành được tư duy logic, phản biện. Muốn nghiên cứu phải có ý tưởng, muốn có ý tưởng phải đọc nhiều. Khi có ý tưởng thì triển khai và tổ chức thực hiện và cuối cùng phải rút ra được vấn đề.

Ngoài chuyên môn, tôi học thêm về quản lý, cách tư duy hệ thống. Nhưng dù ở vai trò nào, khi là bác sĩ thì cái tâm phải đặt lên đầu. Có tâm, có trí thì mới có uy tín. Một bệnh viện có thể có nhiều bác sĩ tay nghề cao, nhưng nếu thiếu cái tâm thì không giúp được cho đời. Tay nghề có thể học để nâng lên, nhưng thái độ và đạo đức nghề nghiệp mới là nền tảng. Trong ngành y có câu: “Người bệnh là người thầy tốt nhất.” Cuộc sống của bác sĩ gắn bó sâu sắc với người bệnh, và chính họ dạy cho mình nhiều điều nhất – từ chuyên môn đến nhân cách.

Muốn học được từ người bệnh, bác sĩ phải không ngại khó, không ngại khổ, phải có thái độ tích cực. Sau cùng, cái tâm mới là điều quyết định..

Ông từng nói “cho đi là còn mãi”. Vậy trong thời buổi công nghệ ngày càng lạnh lùng, làm sao để giữ được điều đó?

– Thời đại nào thì con người vẫn hướng đến giá trị nhân văn. Nhân văn nằm trong chính bản tính và trong mối quan hệ giữa người với người. Công nghệ có thể thay đổi cách làm việc, nhưng không thể thay thế trái tim con người.

Nếu có một ngày được sống như một người bình thường, trút bỏ trách nhiệm của một người làm quản lý hay vai trò của một vị tướng, ông sẽ làm gì?

– Tôi đã nghĩ đến điều đó rồi. Năm năm đầu, tôi sẽ tập trung làm khoa học. Sau đó, tôi muốn viết hồi ký, ghi lại những suy nghĩ, trải nghiệm của mình. Ở bệnh viện, tôi có cơ hội tiếp xúc với nhiều nhân vật đặc biệt, có người sống đến 100 tuổi, như Thiếu tướng Bùi Đại – Anh hùng Lực lượng vũ trang, Giáo sư, Tiến sĩ khoa học, vẫn minh mẫn và cống hiến. Nhìn họ, tôi thấy mình còn có thể làm được nhiều việc.

Tôi luôn ý thức rằng sẽ có một ngày mình không còn ở vị trí hiện tại. Nhưng bất cứ điều gì xảy ra, tôi đều đón nhận với tâm thế thoải mái. Thời gian của mỗi người đều hữu hạn. Tôi tự đặt mốc 75 tuổi – tuổi thọ trung bình như một cách nhắc mình sống có ý nghĩa. Nếu được sống lâu hơn, đó là điều may mắn.

Tôi chỉ mong khi rời vị trí, mọi người nhớ rằng tôi từng là bác sĩ, từng là giám đốc bệnh viện, và giờ là một người bình thường được hàng xóm, bạn bè quý mến. Nếu một ngày quay lại bệnh viện, khoảng 70% mọi người nói: “À, đồng chí ấy cũng tạm được đấy” – thế là đủ. Tôi không kỳ vọng gì hơn.

Giữa bộn bề công việc, bản thân ông tìm thấy sự cân bằng và nuôi dưỡng đời sống tinh thần cho mình bằng những “liều thuốc” văn hóa nào?

– Tôi tìm đến những “liều thuốc” rất giản dị: đọc sách, viết nhạc, đàn và hát. Âm nhạc và sách giúp tôi lắng lại, nhìn mọi việc chậm hơn và sâu hơn. Làm nghề y là đối diện với sinh – tử mỗi ngày. Nếu không tự nuôi dưỡng đời sống tinh thần, rất dễ khô cứng. Với tôi, văn hóa là cách để giữ cho mình sự mềm mại, để khi bước vào phòng bệnh, mình vẫn giữ được sự ấm áp cần có của một người thầy thuốc.

GS.TS Lê Hữu Song, quê quán Hà Tĩnh. Tốt nghiệp Học viện Quân y năm 1994, ông là một trong ba người xuất sắc nhất được lựa chọn về công tác tại Bệnh viện Trung ương Quân đội 108. Giai đoạn 2000-2001, ông nhận học bổng của Cơ quan Trao đổi Hàn lâm Đức (DAAD) làm nghiên cứu sinh tại CHLB Đức và bảo vệ thành công luận án Tiến sĩ y học Sinh học phân tử tại Đại học Eberhard Karls, CHLB Đức năm 2004. Năm 2013, ông được phong học hàm Phó giáo sư. Tháng 12/2023, ông được bổ nhiệm làm Giáo sư tại Đại học Tuebingen, Cộng hoà Liên bang Đức. Trong quá trình công tác tại bệnh viện, GS.TS Lê Hữu Song đã đảm nhiệm nhiều cương vị quan trọng. Tháng 10/2014, Quân ủy Trung ương, Bộ Quốc phòng đã bổ nhiệm ông làm Phó giám đốc Kế hoạch Tổng hợp. Đến tháng 10/2023, được giao trọng trách là Giám đốc Bệnh viện. Tháng 12/2025, ông được trao Quyết định thăng quân hàm từ Thiếu tướng lên Trung tướng Quân đội Nhân dân Việt Nam.

Đọc thêm