5 NĂM LÀM QUẢN LÍ, CHỈ ĐỂ HIỂU RA ĐÚNG MỘT ĐIỀU
.
.
.
Mất 5 năm lăn lộn, đúc rút lại được những gì?
.
Là một lãnh đạo/ trưởng nhóm, khi bắt đầu được một thời gian, nhận ra rằng vấn đề đau đầu nhất chính là nhân sự ổn định. Tình trạng thiếu người, nhân viên không đáp ứng nhu cầu chuyên môn, người mới đến, người cũ đi, mất thời gian công sức đào tạo. Tất cả những điều này luôn khiến người quản lí lo lắng không yên bởi nó gây rối loạn trong hệ thống và khó tập trung vảo sản phẩm, chiến lược. Vậy làm thế nào để xử lí triệt để vấn đề này, tránh bị động khi thiếu hụt nhân sự hay khi có những thay đổi cần bắt kịp?
.
.
.
Mất 5 năm lăn lộn, đúc rút lại được những gì?
.
Là một lãnh đạo/ trưởng nhóm, khi bắt đầu được một thời gian, nhận ra rằng vấn đề đau đầu nhất chính là nhân sự ổn định. Tình trạng thiếu người, nhân viên không đáp ứng nhu cầu chuyên môn, người mới đến, người cũ đi, mất thời gian công sức đào tạo. Tất cả những điều này luôn khiến người quản lí lo lắng không yên bởi nó gây rối loạn trong hệ thống và khó tập trung vảo sản phẩm, chiến lược. Vậy làm thế nào để xử lí triệt để vấn đề này, tránh bị động khi thiếu hụt nhân sự hay khi có những thay đổi cần bắt kịp?
Cách tốt nhất để có được nguồn nhân sự có tay nghề ổn định và đáng tin cậy hay một người kế nhiệm tốt nhất, đấy chính là bạn hãy lựa chọn và đào tạo họ.
Có hai nguồn nhân tài được cân nhắc khi chọn người kế nhiệm:
– Những nhân viên giỏi hiện có
– Những người được tiến cử từ bên ngoài.
– Những nhân viên giỏi hiện có
– Những người được tiến cử từ bên ngoài.
Theo truyền thống phương Đông thì nguồn nhân lực đáng tin nhất vẫn là những người có sẵn trong tổ chức. Họ đã có một quá trình gắn bó, đi lên, được đào tạo và dần trưởng thành. Chính vì thế họ đáng tin và trung thành.
Không khó để tìm ra những người giỏi hiện có. Vấn đề là làm sao để phát triển họ?
Không khó để tìm ra những người giỏi hiện có. Vấn đề là làm sao để phát triển họ?
Có hai bước cần làm:
1. Trực tiếp đào tạo. Để cho họ được đào tạo, chỉ dẫn cụ thể tất cả các việc ở vị trí đó cần làm. Cần có người theo sát và chỉ dẫn từng bước
2. Sau khi đào tạo rồi phải cho họ cơ hội thực hành. Chính là phải ủy quyền và trao quyền, cho phép họ ra quyết định.
Một người sẽ trưởng thành sau mỗi lần được giao một nhiệm vụ khó khăn. Những người kế nhiệm cũng cần được thử thách, rèn luyện qua từng nhiệm vụ đó. Đó là cơ hội cho họ học hỏi. Điều khó khăn chính là người chủ phải chấp nhận rủi ro, thất bại. Nhưng đó là cái giá cho bài học của họ.
Người hướng dẫn không nên làm thay, nhưng phải cho người kế nhiệm biết những thông tin cần thiết, cũng cho họ ra quyết định. Nếu cứ giao nhiệm vụ rồi để mặc họ thì khả năng thất bại hẳn nhiên là cao rồi.
Người hướng dẫn không nên làm thay, nhưng phải cho người kế nhiệm biết những thông tin cần thiết, cũng cho họ ra quyết định. Nếu cứ giao nhiệm vụ rồi để mặc họ thì khả năng thất bại hẳn nhiên là cao rồi.
Ngoài những điểm trên, còn có một mấu chốt để quyết định việc đào tạo có thành không, đấy chính là nguồn động lực của nhân viên.
Động lực sẽ bao gồm động lực sẵn có ở chính người nhân viên, họ mong muốn học hỏi, rèn luyện bản thân vững mạnh hơn để làm tốt công việc và đóng góp cho tổ chức. Do vậy lúc lựa chọn người để đào tạo cũng cần lưu ý đến nguyện ý của họ, nếu họ sẵn lòng dốc sức, chắc chắn không gì có thể cản trở được họ.
Nguồn động lực thứ hai chính là ở người lãnh đạo tạo ra cho nhân viên, lãnh đạo có thể hướng họ đến lí tưởng, tương lai, giúp cho họ có thể mở rộng tầm nhìn chứ không chỉ chạy theo xử lí những sự vụ trước mắt, tạo môi trường thuận lợi để có thể thúc đẩy sự phát triển của họ.
Hãy có sự lựa chọn sáng suốt và đầu tư cho đào tạo nhân tài, có như vậy tổ chức mới có thể ổn định và phát triển.
Trích sách: #Nhà_lãnh_đạo_vạn_người_mê
